рішення 5 ситуаційних вправ «ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ»

Если Вам подходит данная работа, то...

Ситуаційна вправа № 1.

Проблемна ситуація на фірмі «Златоцвіт».
Товариство з обмеженою відповідальністю фірма «Златоцвіт» працює на ринку рослинних олій в одному з регіонів і до недавнього часу практично не відчувала сильної конкуренції: невисокі ціни, хороша якість продукції і практично повна відсутність аналогічних підприємств забезпечували економічну стабільність. Проте, отримана нещодавно з достовірних джерел інформація свідчить про вихід найближчим часом на цей ринок двох іноземних фірм, що випускають масложирову продукцію по новітніх технологіях. Передбачається, що іноземні фірми вийдуть зі своєю продукцією на ринок вже через два місяці і, що цілком імовірно, почнуть жорстку конкурентну боротьбу з фірмою «Златоцвіт»
Незважаючи на те що фірма «Златоцвіт» має довгострокові договірні зобов'язання із споживачами, керівництво фірми розуміє складність ситуації і необхідність вжиття термінових заходів.
Проблеми, що поступово накопичилися в організації безпосередньо пов’язанні з виробничим процесом: періодичні труднощі в забезпеченні належної роботи устаткування, недоліки в організації праці робітників, плинність кадрів і ряд інших проблем можуть незабаром відчутно вплинути на економічну стабільність фірми, що полегшить конкурентам витиснути їх з ринку збуту даної продукції.
Завдання:
1. Складіть причинно-наслідковий ланцюг для цієї ситуації.
2. Яка проблема є головною в цій ситуації?
3. В яких умовах виникла проблемна ситуація?
4. До якого типу можна віднести дану проблемну ситуацію?
5. Чи існують в даному випадку вторинна і термінова проблеми?
6. Вкажіть послідовність і основні завдання процесу розробки управлінського рішення в цій ситуації.
Ситуаційна вправа № 2.

В ательє «Мода-стиль» на постійну роботу потрібен модельєр. З цією метою провели конкурс, що передбачав співбесіду та психологічні тести. У результаті відбору конкурсантів визначились з трьома претендентами:
1) талановитий модельєр — людина комунікабельна, але не має трудового досвіду;
2) жінка, яка є майстром своєї справи, вміє працювати з людьми, має міжнародні дипломи;
3) майстер, котрому подобається його робота, але тести свідчать, що ця людина конфліктна.
Перед керівником постає запитання: кого прийняти?
Завдання:
1. Визначити фактори, що впливають на прийняття рішення.
2. Обґрунтуйте і оберіть остаточне рішення.
3. Сформулюйте висновки.
Ситуаційно-аналітична вправа № 3.
"Готові проблеми готового одягу"

Постановка завдання. Компанія «Еліза» (Польща) має фірмову мережу чоловічого одягу на батьківщині і в країнах Східної та Центральної Європи. Зважаючи на обставини, що в Україні висока густота населення, відсоток місь¬ких жителів вищий, ніж сільських, компанія планує відкрити своє представництво в Україні. Попереднє макроекономічне дослідження показало, що в країні динамічно розвиваються міста-мільйоннери, з'являється середній клас споживачів. Крім того, на українському ри¬нку успішно існують такі торгові марки як, Mango, Мех, Benetton та ін. Сам цей факт уже вказує на високу купівельну спроможність на¬селення. Компанія не має досвіду роботи на українському ринку, проте сподівається використати свій досвід щодо запровадження по¬дібного бізнесу в Росії.
Стас Потлавський, який здійснює керівництво компанією, є най¬маним топ-менеджером. Він запроваджує змішаний стиль керівницт¬ва із застосуванням авторитарного та демократичного стилів, який ві¬дображає інтереси власника та колективу. Роль трудового колективу в управлінні стоїть на другому місті після спільної політики власника та топ-менеджера. Проте трудовий колектив компанії "Ельза" має вплив на формування планів соціального розвитку, визначення умов оплати праці.
Останніми роками співробітники стали помічати деякі негативні явища в кадровій політиці пана Потлавського: протекціонізм у підбо¬рі кадрів за принципом особистої відданості.
Позитивним чинником кадрової політики топ-менеджера колектив вважає принцип оплати праці за максимізацією оцінки особистого вкладу (через премії та бонуси).
Керівником української філії пан Потлавський важає за потрібне призначити Генріха Зборівського, керівника відділу управління пер¬соналом, який не має досвіду роботи на посаді лінійного менеджера і досвіду роботи поза межами Польщі.
Стас Потлавський викликав начальника відділу стратегічного ана¬лізу і запропонував йому провести відповідний аналіз і визначити тип стратегії для виходу на український ринок.
Додаткова інформація
Останніми роками в Україні спостерігається позитивна динаміка продажу одягу. Якщо в 2005 р. спеціалісти оцінювали ємність україн¬ського ринку одягу мінімум в 7 млрд грн., то в 2006 р. - близько 8,5 млрд грн. Проте, як і раніше, значна частка населення (70-75%) купує одяг на речових ринках. З 25-30% населення, які купують одяг у ци¬вілізованих торгових точках, тільки 2% витрачають гроші в дорогих бутіках.
Збільшення платоспроможності населення викликало в минулому році зростання кількості магазинів готового одягу. На український ринок почали виходити російські компанії, все активніше поводяться українські оператори, з'являються магазини, які пропонують одяг за-хідноєвропейських марок.
Відомі західні оператори продовжують ігнорувати український ри¬нок, тому працюють через українських імпортерів. Російські та укра¬їнські компанії, починаючи з 2003 p., активізували свій наступ на споживача. У 2003 р. голосно заявили про себе українська фірмова мережа чоловічого одягу "Арбер", міжнародна мережа SELA (компа¬нія з російськими витоками), мультібрендова мережа "Алеся". "Ар бер" спеціалізується на продажу чоловічих костюмів марки "Григорі Арбер", SELA - на одязі для активного способу життя.
На початку 2003 p. сформовано коло операторів, які мають пред¬ставницькі мережі, які складаються з декількох десятків магазинів. Наприклад, TOB "Арго торгова мережа" (магазини Benetton, Mango, Morgan, Х-Тгеме та ін.), "Михаил Воронин", "Видиван", "Колинс", "Сенсу" ін.
У значній кількості на українському ринку готового одягу пред¬ставлені компанії, які працюють під фірмовою вивіскою, проте поки ще не доросли до справжньої торгової мережі. В таких магазинах, які працюють під однією назвою, часто не розроблені єдина цінова та асортиментна політика, загальна кількість торгових точок недостатня для задоволення "рітейлорських амбіцій". У таких мережах представ¬лені як вітчизняні магазини "Дана", "Тикаферлюкс", "Трембіта", "Каштан", так і імпортні магазини Hugo Boss, Zegna та ін.
Оператори ринку спокійно оцінюють появу нових компаній та їх сміливі наміри щодо розвитку бізнесу. Справа в тому, що на україн¬ському ринку готового одягу сітьова торгівля поки що займає 1-2% ринку з оборотом $ 5-15 млн на рік. Таким чином, плацдарм для роз¬витку практично не зайнятий. На думку спеціалістів, найбільш перс¬пективним для сітьових торговців є продаж одягу середньої цінової категорії. Саме в цьому сегменті в магазинів найбільший шанс "від¬бити" споживача у базарів за рахунок сервісу, комфорту, популярно¬сті мережі, системи розпродажів.
Вочевидь, що присутність вільного сегменту ринку та успіхи "першопрохідників" (за півроку оборот в мережі SELA на Україні досяг $ 1 млн) сприяють появі нових імен на ринку. В 2004 р. в Україні з'явилися міжнародні фірмові магазини «Ахага» (Київ) та «Reserved» (Львів).
Оператори поки що орієнтуються в основному на розвиток мережі монобрендових магазинів, у яких представлена одна торгова марка. Разом з тим в Україні існують і мультибрендові мережі "Арго торгова мережа" та "Алеся", у кожній з яких-представлені 15 торгових марок.
Світова практика свідчить, що понад 70% торгових мереж із гото¬вого одягу створюються за франчайзинговою системою. Навіть ком¬панії, які ще декілька років тому починали відкривати власні магази¬ни, переходять на роботу за франчайзиговими угодами. За такою схемою схемою створюється більша кількість торгових мереж украї¬нських виробників: "Видиван", "Арбер", "Михаил Воронин", "Сен- сус". Імпортні торгові марки також просувають українські фірми- імпортери. В Україні тільки дві материнські компанії відкрили свої представництва: російська SELA та естонська Baltica Grupp (міжна¬родна мережа Monton).
Останнім часом розвиваються дрібно- та сереньоформатні крамни¬ці одягу з торговим залом площею 80—400 кв. м. Більшість компаній спеціалізується на певному напрямі: молодіжна мода, чоловічі кос¬тюми тощо. Тому в них не виникає потреби у великих торгових при¬міщеннях.
Проте існує думка фахівців, що український ринок уже готовий до сприйняття великоформатних магазинів одягу (1-3 тис.кв.м.) з єди¬ним касовим простором та універсальним асортиментом (наприклад, як європейська мережа магазинів С&М). Поки що "укрупнення" від-бувається за рахунок місцевих компаній та торгових марок.
На момент проведення стратегічного аналізу компанією «Еліза» закінчується будівництво "Альта-Центру", в якому планується від¬крити два універмаги одягу. Перший - під назвою ZZZ (торгова пло¬ща - 3 тис.кв.м.) — має спеціалізуватися на продажу імпортного фір¬мового одягу. Другий (площею - 2 тис. кв. м.) - реалізовувати за єдиною маркою одяг, який було вироблено на українських швейних фабриках.
Завдання до ситуаційної вправи
1. Проаналізуйте причини, які змусили компанію "Еліза" прийняти рішення щодо виходу на український ринок.
2. Які навички менеджерів будуть найважливішими для завоювання позицій на українському ринку готового одягу.
3. Наведіть спільні риси та відмінності між українським, російським та польським ринком готового одягу.
4. Побудуйте матрицю SWOT для бізнес-проекту компанії "Еліза".
5. Визначте, яким чином компанія "Еліза" може впливати на поведін¬ку українських споживачів?
Ситуаційно-аналітична вправа № 4.
"Універсальні проблеми універсаму"

Загальна характеристика ВАТ "Універсам «Центральний»
ВАТ "Універсам "Центральний" створено в червні 1995 року. Воно є самостійним господарюючим суб'єктом з правами юридичної осо¬би, має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахун¬ки в банках, печатку зі своєю назвою та торговий знак. Діє ВАТ згід¬но зі Статутом, який затверджено загальними зборами акціонерів 1 червня 1995 року, протокол №1.
Підприємство має розвинуту структуру. Організаційну структуру управління ВАТ "Універсам «Центральний» показано на рис. 1.
У цілому діяльність підприємства достатньо ефективна. Серед своїх партнерів підприємство набуло репутації порядного та надійного. Під¬приємство розташоване у спальному районі міста обласного значення. Здійснює продаж товарів продовольчої (75%) і непродовольчої (25%) групи. Режим роботи з 8.00 до 19.00 год, перерва з 13.00 до 13.30 год. Автостоянка поруч із торговим приміщенням, завдяки чому покупцям не потрібно турбуватися про безпеку машин; працівників універмагу обслуговують безкоштовно.
Центральне опалення, водопостачання, вентиляція, кондиціюван¬ня, використання світильників денного світла в торговельних залах і адміністративних та підсобних приміщеннях, пожежна та охоронна сигналізація відповідають вимогам.
Будівля універсаму обладнана центральним кондиціюванням. Хоча в перспективних планах ВАТ передбачено переобладнати торговельні зали сучасними системами кондиціювання, які менше поглинають електроенергії.
Рис. 1. Організаційна структура управління ВАТ «Універсам «Центральний»

Функціонують три комп'ютеризовані комплекси: "Товарорух" (комп'ютерна мережа для розрахунків зі споживачами, комп'ютери на складах та в торговельних відділах для вдоскона-лення обліку руху товарів), "Диспетчер", "Законодавча база".
Комерційну діяльність здійснюють 4 торговельні відділи, які обслуговують 20 продавців-товарознавців. Працівники торгове¬льного залу та комірники матеріально відповідають за збереження товарно-матеріальних цінностей, що забезпечується укладанням договорів адміністрації з працівниками торговельного залу та ко¬мірниками.
Основними постачальниками продукції є виробничі вітчизняні підприємства та торгово-посередницькі фірми. Час від часу відбу¬ваються зміни у складі постачальників.
Сформульована в Статуті ВАТ місія - задоволення попиту на продовольчі товари, насамперед, вітчизняного виробництва; за¬безпечення високої якості обслуговування з урахуванням інтере¬сів власників та працівників відображає розуміння керівництвом підприємства значення якості обслуговування. Сучасне стабільно функціонуюче підприємство має сталі показники діяльності, але це не заспокоює керівництво, яке усвідомлює необхідність посту¬пального розвитку як передумови виживання в конкурентній бо¬ротьбі.
Голова правління ВАТ "Універсам «Центральний» скликав ді¬лову нараду провідних фахівців для обговорення питань, які по¬требують оперативного вирішення.
Інформація, яка обговорювалася па діловій нараді
На підприємстві залишається вакантним місце керівника еко¬номічного відділу. Голова правління та начальник відділу кадрів ознайомилися з резюме двох претендентів і дійшли висновку, що один з них не відповідає кваліфікаційним вимогам, а інший не має Достатнього досвіду роботу.
У процесі проведеного тестування співробітників торговельно¬го відділу № 4 (непродовольчі товари) було виявлено, що деякі з них не ознайомлені із сучасними технологіями роботи з покупця¬ми. В результаті це призводить до зниження якості обслуговуван¬ня клієнтів та продуктивності праці продавців.
За результатами роботи торговельного відділу № 1 і № 2 за ми¬нулий рік було вирішено підняти заробітну плату працівникам на 15 %. Крім того, найкращим продавцям за результатами роботи та дотримання трудової дисципліни підприємство надало додаткову відпустку строком на тиждень. Однак за результатами перевірки роботи обох торговельних відділів за квітень-травень поточного року було виявлено, що у відділі № 1 продуктивність праці змен¬шилася, планові показники завдання як за квітень, так і за травень поточного року недовиконанні на 6 % та 8 % відповідно. Збіль¬шилася кількість запізнень співробітників торговельного відділу № 2 на роботу. Слід зазначити, що в лютому цього року відбулася зміна керівництва торговельного відділу № 2.
На нараді було зазначено, що стимулювальна система оплати праці має бути пов'язана не лише з рівнем виконання чи перевико¬нання планових показників, а й враховувати ділові якості праців¬ника, рівень його професійної майстерності, ставлення до праці.
На початку 2000 р. на ВАТ "Універсам «Центральний» було запроваджено нову послугу - доставку замовлення покупцям до¬дому. Частина клієнтів (корпоративні) працюють за попередніми замовленнями, і доставка здійснюється за здалегідь узгодженими графіками. Від інших клієнтів гриймання замовлення і доставка здійснюються в оперативному режимі. Попит на цю послугу збі¬льшується - зростає довіра клієнтів. Разом з тим існують суттєві сезонні коливання в обсягах продажу і відповідно поставок. Уліт¬ку спостерігається скорочення на 30-40% від загального рівня продаж (за винятком прохолоджувальних напоїв та морозива). Однак уже зараз, на початку літнього сезону, виникають перебої з наявністю на складі ВАТ необхідної кількості прохолоджуваль¬них напоїв та морозива, через що підприємство не в змозі інколи виконати оперативно в повному обсязі замовлення.
Для доставки продукції використовується власний транспорт підприємства, який обслуговує бригада з 3 водіїв-експедиторів. Усі водії-експедитори мають значний досвід роботи і високу про¬фесійну кваліфікацію.
Однак робота транспортної служби в цілому не задовольняє ке¬рівництво підприємства. Виявлено, що один із'водіїв, порушивши правила дорожнього руху, спровокував ДТП, наразивши на небез¬пеку пішоходів. Під час відвантаження замовлень клієнтам, які зна¬ходяться на іншому кінці міста або за містом, виникають труднощі з відправленням водії-експедиторів у відрядження. Вони відмовля¬ються їхати за будь-яким приводом. Минулого разу цю проблему було вирішено шляхом визначення черговості відряджень. Але че¬рез деякий час це питання знову стало актуальним. Спроби встано¬вити черговість призвели до конфліктів, оскільки, як вважать водії- експедитори, при встановленні черговості не враховується загальна завантаженість. Тому щоразу доводиться діяти умовляннями або адміністративними методами.
Багато труднощів також виникають при виконанні оперативних замовлень. Часто мають місце випадки, коли надходить замов¬лення від покупця, але на цей час не має жодної вільної машини, хтось із водіїв на лікарняному, у когось машина на ремонті. Усе це створює багато труднощів для керівництва транспортної служ¬би. Намагання вирішити проблеми адміністративними заходами не принесли успіху. Для розв'язання цієї ситуації було прийнято рішення зробити більш жорстким облік завантаження водіїв- експедиторів, що потребувало введення додаткової посади і, від¬повідно, матеріальних і фінансових витрат. Хоча слід зазначити, що всі вжиті заходи не виключають імовірності виникнення кон¬фліктів і непорозумінь.
Зарплата у водіїв-експедиторів постійна (оклад). Не врахову¬ється при оплаті стаж та досвід роботи. За останні 2 роки зарплата не змінювалася. Саме в транспортній службі найбільша плинність кадрів на підприємстві.
На минулому тижні керівництвом транспортної служби разом з начальником відділу кадрів було проведено розмову з кожним з водієм-експедитором, за результатами якої зроблено висновок про доцільність ширше використовувати економічні стимули в управ¬лінні персоналом.
Виявлено, що на минулому тижні диспетчер вчасно не передала водіям зміни в графіку перевезень, що призвело до плутанини та несвоєчасності доставки замовлення клієнтам. Від одного з корпо¬ративних клієнтів (фірма "Альфа") надійшла скарга.
Під час технічного огляду стану торговельного обладнання ВАТ "Універсам «Центральний»" було виявлено, що 10% облад¬нання торговельних залів № потребують ремонту, а 5% - по¬вного оновлення. Задля забезпечення високого рівня якості обслу¬говування покупців необхідно в оперативному порядку вирішити Це питання.
Продавці відділу реалізації м'ясної та м'ясопереробної продук¬ції зазначають, що після проведеного ремонту холодильного обладнання працівниками ПП "Мережа" воно все ж залишається непридатним для безпечної експлуатації і потребує заміни. Опла¬ту за надання послуг уже здійснено.
З ПП "Мережа" ВАТ "Універсам «Центральний»" у 2003 р. уклала договір на обслуговування спеціального холодильного об¬ладнання. Порте останнім часом від інших торгівельних підпри¬ємств і організацій сфери громадського харчування надходять скарги на адресу цієї компанії. Нині на ринку послуг з ремонту спеціального холодильного обладнання добре зарекомендувала себе компанія "Юта".
Враховуючи запити споживачів, у минулому місяці було при¬дбано технологічне обладнання, яке здійснює нарізку ковбаси, м'яса, сиру. Проведено інструктування персоналу щодо роботи з новим обладнанням. Від продавців торговельного залу надходять скарги щодо придбаного обладнання, а саме: воно часто виходить із ладу, що призводить до зростання відсотка браку під час здійс¬нення технологічних операцій.
Обладнання було придбано в торговельній фірмі "Компас". Згідно з документом, який визначає гарантійні вимоги, гарантія видається строком на один рік від дати купівлі. Гарантія діє в то¬му випадку, якщо товар буде визнано несправним з вини вироб¬ника, при виконанні споживачем усіх вимог експлуатації. У тако¬му випадку товар підлягає заміні. Усі непорозуміння з якості виробу розглядаються торговельною фірмою на підставі висновку сервісного центру "Компас-сервіс". Згідно з умовами гарантії, під час придбання покупець був ознайомлений з технічними характе¬ристиками, правилами експлуатації та налагодження приладу і підтвердив, що прийняте упаковане обладнання відповідає необ¬хідній якості і з умовами обслуговування він згоден.
З метою послідовної реалізації політики оптимізації торговель¬них площ, було запропоновано непродовольчій мережі "Космо" розмістити торговельну точку на першому поверсі ВАТ "Універ¬сам «Центральний»". В результаті відвідуваність ВАТ у цілому зросла.
Від компанії "Мечел" (корпоративний клієнт), з якою було складено договір на доставку замовлень, надійшла на визначену договором дату оплата в розмірі лише 50% від вартості поставле¬ного товару. Раніше подібних фактів зі сторони цього клієнта не було зафіксовано.
На цьому тижні було зафіксовано факт нестачі 250 грн у касі, яка обслуговує торговельний зал № 4 (непродовольчі товари).
За результатами проведеного співробітниками економічного відділу підрахунку виявлено, що фактична собівартість автотран¬спортних перевезень (доставки замовлень) перевищує запланова¬ну, що не сприяє забезпеченню конкурентоспроможності цих по¬слуг за економічними характеристиками.
За результатами планової роботи інвентаризаційної комісії, яку очолював голова правління ВАТ, виявлено, що на складі не ви¬стачає 2-х комплектів спецодягу для продавців та одного компле¬кту для технічних працівників.
З рекламним агентством "PIA" було укладено договір на органі¬зацію проведення рекламної компанії. Результати проведеної роботи виявилися неефективним. Існує потреба в розроблені нового проекту рекламної кампанії ВАТ "Універсам «Центральний»".
Протягом останнього місяця виробниче підприємство "Ютас" здійснювало постачання борошномельно-круп'яної продукції за цінами, які на 8% вищі ніж у минулому місяці, обумовлюючи це ситуацією на продовольчому ринку зерна. Крім того, в останній партії поставок фасованої продукції (вермішель, макарони) вияв¬лено багато пошкоджених упаковок. Поставки продукції здійс¬нюються силами виробничого підприємства.
Маркетингові дослідження виявили, що останнім часом не від¬бувалося суттєвих коливань цін як на ринку продовольчого зерна, так і готових продовольчих виробів відповідного сегменту ринку продукції харчової промисловості. Слід зазначити, що в минулому році виникала подібна ситуація. Тоді керівництву ВАТ "Універсам «Центральний»" та виробничого підприємства "Ютас" удалося уз¬годити питання цінової політики. Два місяці тому на підприємстві "Ютас" відбулася зміна вищого керівництва.
Разом з тим, компанія "Верета" (здійснює оптові поставки про¬дуктів харчування), з якою укладено договір на постачання про¬дукції олійно-жирового продуктового підкомплексу (олія, марга¬рин, майонез), пропонує ВАТ "Універсам «Центральний»" здійснювати також і постачання борошномельно-круп'яної про¬дукції. Співпраця з торговельною компанією "Верета" триває протягом трьох років і за цей час жодних непорозумінь не біло, завжди знаходили спільну мову.
Виявлено, що інформація щодо змін у законодавстві, яке регу¬лює діяльність підприємств в Україні, надходить невчасно та зі значним запізненням, що призводить до значних фінансових втрат та порушення норм чинного законодавства.
Завдання для обговорення
1. Визначити перелік проблем у ВАТ "Універсам «Централь¬ний»", які потребують оперативного регулювання.
2. Розробити відповідні управлінські рішення з метою усунен¬ня виявлених у процесі контролю недоліків, відхилень та збоїв.
3. Визначити характер впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи підприємства.
4. Підготовлені розробки оформити у вигляді таблиці
Таблиця
Консультування керівництва ВАТ «Універсам «Центральний»
Ресурси Виявлені в про¬цесі контролю недоліки, відхи¬лення, збої Пропозиції консультанта щодо усу¬нення недоліків, від¬хилень та збоїв Очікуваний результат
Трудові

Фінансові

Матеріальні

Інформаційні

Ситуаційно-аналітична вправа №5.
"Швидко їжа готується, та не просто справа робиться"

Постановка завдання. Корпорація "Техноком" - одна з найбільших у Східній Європі. Біз¬нес налаштований на виробництво продуктів швидкого приготування. За оцінками експертів корпорація контролює 60% українського ринку. До 20% продукції "Технокому" експортується в країни ближнього та дальнього зарубіжжя: Росію, Білорусь, Молдову, Румунію, Казахстан, Литву, Латвію, Естонію, Німеччину, Польщу, Чехію, Ізраїль, Бол¬гарію. Система менеджменту якості, яка впроваджена в компанії, сертифікована за міжнародним стандартом якості ISO 9001:2000. Корпо-рація неодноразово ставала лауреатом національних конкурсів та фестивалів "Європейська якість", "Вища проба". Торгова марка "Мівіна", "Лушеда" та "Бім-Бім" - переможці національному конкурсу "Зо¬лота торгова марка".
Ситуація на ринку. Продукти швидкого харчування - один з най¬більш динамічних ринків, що розвивається. Зі зростанням добробуту все більше споживачів намагаються витрачати менше часу на приго¬тування їжі.
Проте для виробників "швидкої їжі" така кон'юнктура ринку має не тільки позитивні риси: чим привабливіше поле бізнесу, тим більше бажаючих у ньому працювати.
Тому в останні кілька років конкуренція поступово загострюється. Ринок насичений як продуктами, до яких звик споживач, так і новими продуктами.
За оцінками аналітиків, при загальній стабільності ринку (темпи зростання в межах 10-15%) слід очікувати вибіркове збільшення продажу за новими товарними групами. Наприклад, можлива поява відносно дороговартісних вітчизняних "швидких" продуктів, тому що попит на них уже сформований.
Конкурентоспроможність. Основним способом захисту своїх конкурентних переваг "Техніком" розглядає впровадження системи CRM (Customer Relationships Marketing) - маркетинг відносин зі спо¬живачем. Наприклад, на основі аналізу переваг споживачів компані¬єю була розроблена концепція нових продуктів: рисових чіпсів ТМ "Бім-Бім", рисової локшини та рисової вермішелі преміях-класу "Лушеда", до складу яких входять сублімовані овочеві компоненти.
Другим засобом збереження конкурентоспроможності є реінвестування виробництва та нарощування потужностей. У минулому році компанія ввела в експлуатацію дві великі фабрики - макаронну та картонну, інвестувавши в цей проект $8 млн. В харчовій промислово¬сті занадто виражений масштаб виробництва. Тому компанія, знижу¬ючи умовно-постійні витрати на одиницю продукції, посилює свої конкурентні позиції.
Персонал. В компанії широко використовуються нематеріальні методи мотивації. Крім того, компанія забезпечує і грошову винаго¬роду, а також безкоштовне харчування, літній відпочинок, можли¬вість займатися спортом у власному спортивному комплексі, ліку¬вання у власному "Центрі східної медицини". Компанія негативно ставиться щодо понаднормової праці.
Оскільки попит на продукти швидкого приготування в Україні вже сформований, виникає загроза: появи на ринку вітчизняного вироб¬ника з потужним виробництвом; виходу на український ринок зару¬біжних компаній з аналогічними продуктами.
Завдання до ситуаційної вправи:
1. Проаналізуйте зовнішнє бізнес-середовище для корпорації "Техноком".
2. Проаналізуйте внутрішнє середовище корпорації "Техноком" на основі матеріалу, викладеного в постановці завдання.
3. Побудуйте матрицю SWOT.
4. Як саме корпорація "Техноком" може впливати на поведінку спо¬живачів?
5. Які основні джерела формування конкурентних переваг можна ви¬значити для корпорації "Техноком"?
6. Визначте, який тип стратегії слід обрати компанії "Техноком"?